Werner Kurzlechner, da CIO/Alemanha Publicada em 22 de março de 2011 às 08h12
Estudo da empresa de gestão de talentos Development Dimensions International (DDI), dos EUA, feita com mais de 1100 profissionais de TI, revela que mais de a metade das futuras lideranças adquire experiência com base em tentativa e erro. Sendo assim, não surpreende que, logo nos primeiros meses na função de gerente, as coisas saiam bastante errado.
Ocorre que a maioria das empresas não prepara os futuros executivos de forma adequada. E, agindo assim, dá início ao surgimento de uma série de deficiências no cumprimento das atribuições de chefia. Infelizmente, tais deficiências se unem a uma postura bastante arrogante no que se refere ao conhecimento e capacidade próprios.
Perguntados sobre o preparo para galgar posições mais elevadas dentro da organização, 11% se julgavam bem instruídos para assumir tarefas de cunho gerencial. Mais da metade (57%) acreditava que a experiência própria, com base em tentativa e em erro, era importante para dar conta das atribuições de líder. E só um quinto dizia considerar o aprendizado absorvido na empresa como fator decisivo para desempenhar bem a nova função.
Como no futebol
As raízes dessa questão se confundem com a carreira de alguns jogadores de futebol que, depois de dar espetáculos em campo, vão se aventurar na carreira de técnico, sem dispor do preparo necessário ao comando estratégico de uma equipe de onze jogadores.
Essa dinâmica é rotineira nos departamentos de TI das grandes empresas nos EUA, em que predomina o paradigma “Sou bom no que faço, então também sou um bom líder”. “Ainda assim”, diz o gerente de uma firma de direito, “as coisas não são desse jeito. São qualidades distintas que estão em jogo”.
Entre os motivos que muitas vezes levam uma empresa a promover um colaborador estão a capacidade técnica (20%), e, em onze por cento dos casos, simplesmente a falta de opção. Em apenas outros onze por cento dos casos, os colaboradores foram selecionados para serem formados como líderes, com instrução e apoio apropriados.
Metade dos candidatos aos cargos mais altos pode ser atraída com ofertas de bons salários. De acordo com a o instituo que realizou a pesquisa, isso pode se transformar em um problema. “No longo prazo, um salário mais elevado perde o potencial de motivar os colaboradores a trabalhar com maior entrega pessoal e dedicação”, informa o estudo. Só 40% dos colaboradores promovidos, de fato, acompanham a evolução salarial com maior empenho profissional de maneira natural, ao passo que 30% dos funcionários catapultados às posições de gerente de TI encaram o maior volume de trabalho e a responsabilidade como mal necessário para o progresso na arena de trabalho.
Entre outros motivos citados, houve quem respondesse querer ajudar a empresa a lograr êxito em suas operações e muitos declararam o poder como o maior atrativo na busca por posições de destaque nas organizações.
Falta clareza
“Meu superior jamais declarou quais eram suas expectativas com relação ao meu trabalho”, respondeu uma parte significante dos entrevistados.
O estudo revela de que maneira os aprendizes a CIO absorvem seus conhecimentos: 40% recorrem a treinamentos, 26% disseram obter apoio de seus superiores, ao passo que outros 22% afirmaram aprender na prática do dia-a-dia. A troca de experiências com colegas ficou com 12% das respostas enquanto leitura técnica e capacitação em instituições externas recebeu nove por cento. Mas houve uma tendência evidente apontada por metade dos entrevistados: eles buscam o aprendizado com base na tentativa e erro.
Os resultados na vida profissional diferem para cada tática de aprendizado: 60% dos profissionais que exercem cargos de nível médio têm melhor performance do que aqueles que precisam resolver tudo com base em tentativa e erro (40%). No que se refere à qualidade de vida e satisfação profissional, os resultados foram muito semelhantes, com 47% dos aprendizes de gerente dizendo-se bastante satisfeitos com a escolha que fizeram para suas carreiras profissionais.
O resultado do suporte
Quem conta com suporte de superiores no cumprimento de tarefas, enquanto tem seu desempenho avaliado, demonstra excelentes níveis de intimidade com as tarefas que precisa desempenhar. As diferenças mais visíveis entre os candidatos que receberam apoio foram sua capacidade de comunicar e a alegria em assumir responsabilidades. Coragem para tomar decisões, capacidade de planejamento e organização foram outras características marcantes nesses jovens profissionais. Já os aspectos técnicos tinham melhor delineamento em aprendizes que tomaram a rota da capacitação.
Por sua vez, esses colaboradores de conhecimento técnico profundo temem chamar a atenção de subordinados com rendimento insuficiente. Também hesitam em demitir alguém ou em impor sua visão ante a outros colaboradores e superiores.
Tem mais: 56% dos jovens gerentes afirmou levar até um ano para criar alguma intimidade com seu rol de obrigações. Depois de dois anos, apenas 30% ainda têm alguma dificuldade com a rotina e as operações. Ao final de seis anos, um quinto continua enfrentando dificuldades com a posição de gerente.
Já 22% dos jovens líderes acha que seu trabalho é, no mínimo, excelente, enquanto dois terços avaliam seu desempenho como bom.
Na perspectiva dos analistas da DDI, tal percepção é igual a que se tem quando se percebe que os objetos são menores do que seus reflexos no espelho aparentam ser. E provam essa ideia sinalizando defeitos em praticamente todos os jovens profissionais em cargos de gerência. Segundo a consultoria, 52% deles tinham dificuldades em motivar seus colegas e 46% não estavam aptos a avaliar importantes processos da empresa.
Os profissionais da DDI sugerem que as empresas investiguem melhor as motivações que levam funcionários a se candidatar às vagas de gestão e que invistam em recursos internos para acompanhar a evolução dos pretensos líderes. Por fim, é essencial deixar as expectativas da empresa com relação ao desempenho e atribuições dos futuros CIOs.
fonte: http://cio.uol.com.br
quarta-feira, junho 29, 2011
Carlos Marques
